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Enerige & Management > Stadtwerke - Brücke zum besseren Ergebnis
Bild: Fotolia.com, nmann77
STADTWERKE:
Brücke zum besseren Ergebnis
Viele Energieversorger werden in den nächsten Jahren um Ergebnissteigerungsprogramme nicht herumkommen. Dr. Matthias von Bechtolsheim* schlägt dafür den so genannten Brückenansatz vor.
 
Die wirtschaftliche Perspektive für deutsche Energieversorger wird auch nach den geplanten Änderungen des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) und anderer Rahmenbedingungen durchwachsen bleiben. Das niedrige Strompreisniveau, nicht absehbare Kapazitätsmarktregelungen, neue Erlösobergrenzen für die zweite Regulierungsperiode im Strom- und Gasnetz sowie eventuelle konjunkturelle Risiken auf der Nachfrageseite bilden eine ungute Mischung.

In der Vergangenheit reichten Optimierung und Wachstumsinitiativen aus, um wirtschaftlich zufriedenstellende Ergebnisse innerhalb bestehender Strukturen zu sichern. Doch nun müssen dafür Strukturen und Abläufe hinterfragt werden, die sich in guten Zeiten etabliert haben, aber auf die heutigen Verhältnisse nicht mehr passen.

Kommunalen Versorger stehen bei Programmen zur Ergebnissteigerung vor wichtigen Fragen: Wie erreichen wir die erfolgsnotwendige Akzeptanz innerhalb und außerhalb des Unternehmens? Wie überwinden wir historisch gewachsene Strukturen?
 
Berater Matthias von Bechtolsheim hält Ergebnisverbesserungen in der Größenordnung von zehn Prozent des Umsatzes mit Hilfe des Brückenansatzes für möglich
Bild: Arthur D Little

Top-down-Ansätzen mangelt es dabei oft an Umsetzbarkeit. Klassische Bottom-up-Optimierungsprojekte rütteln selten an den gewachsenen Strukturen. Seit einigen Monaten setzt sich nun ein neuartiger Brückenansatz durch, der Top-down- und Bottom-up-Vorgehen miteinander kombiniert; Optimierungspotenziale ergeben sich dabei aus einer Kombination von übergreifenden Managementüberlegungen zur Strukturveränderung, die den weit gespannten Brückenbogen bilden, mit der Verbesserung von Detailprozessen als solider Brückenbasis.

Eine Herausforderung beim Erarbeiten signifikanter Potenziale ist es, tradierte Sichtweisen und bekannte Lösungsmuster zu verlassen. Als erfolgsversprechend haben sich zwei Brückenpfeiler gezeigt: Der eine baut auf die Aktivitäts-Wert-Analyse und hat dabei die gesamten Leistungserstellungsprozesse der zu betrachtenden Bereiche sowie deren Organisation im Blickfeld.

Fünf Bereiche für mögliche Verbesserungen

Der zweite Pfeiler überwindet momentane Beschränkungen mit Hilfe von Best Practice-Vergleichen, Treiberanalysen und Optionsräumen. Er führt zu einer möglichen Ideallösung auf der „grünen Wiese“. Der Brückenansatz erbringt kreative, innovative und dennoch praxistaugliche Ideen und Lösungen, die oft auch strukturverändernd wirken. Werden sie umgesetzt, ergibt sich in der Regel eine typische Hochlaufkurve bei der Ergebnissteigerung. Mit diesem Ansatz hat die Unternehmensberatung Arthur D. Little kürzlich fünf Bereiche zur Ergebnisverbesserung identifiziert:

Portfolio: Energieversorger bearbeiten häufig ein breites Portfolio an Aktivitäten. Teile eines solchen Gemischtwarenladens sind aus Wettbewerbssicht oft nicht rentabel. Dennoch werden sie aus übergeordneten Gründen, zum Beispiel im Hinblick auf die Gewinnung und Bindung von Kunden, als erforderlich betrachtet. Energieberatung oder Baulanderschließung sind Tätigkeitsfelder, in denen es für ein Stadtwerk schwierig ist, wettbewerbsfähig zu werden. In solchen Fällen müssen Exit-Szenarien durchgespielt werden.

Wertschöpfungstiefe: Energieversorger pflegen oft eine überdurchschnittlich hohe interne Wertschöpfungstiefe, sowohl in Kern- wie auch in Supportprozessen. Beispiele sind Abrechnung, IT, Facility Management (Hausmeister, Kantine, Wachdienst), Werkstätten, Engineering. Wie in anderen Branchen bietet sich hier erhebliches Potenzial durch Outsourcing, auch im Rahmen von Kooperationen.
 
Die Hochlaufkurve zeigt Potentiale für eine Ergebnisverbesserung
Bild AD Little

Drittmarktservices: Die hohe interne Wertschöpfung hat viele Versorgungsunternehmen dazu veranlasst, Dienstleistungen von Tochtergesellschaften auch Dritten anzubieten. Oft kommen diese über einen geringen Anteil Drittgeschäft nicht hinaus, verursachen aber strukturelle Mehrkosten für Geschäftsführung und Marketing. Die erhofften Skaleneffekte sind nicht zu realisieren. Hier kann eine Partnerschaft oder ein konsequentes Outsourcing ebenso sinnvoll sein, wie eine Einstellung der externen Vertriebsaktivitäten.

Organisationsstruktur: Wachstumserwartungen gepaart mit einer dezentralen Führungsphilosophie führen zu komplexen, mehrspurigen Organisationsstrukturen. Zum Beispiel mit Vertriebseinheiten für Endverbraucher (B2C), Geschäftskunden (B2B) und Energiedienstleistungen sowie Gesellschaften für Netz, Abrechnung, IT. In jedem dieser Bereiche werden Kunden bedient und es existieren Funktionen für Produktmanagement, Marketing, Akquise sowie Kundenbetreuung. Das ist weder effizient noch effektiv. Hier ist über eine Bündelung einzelner Funktionen nachzudenken.

Prozesse und IT: Die IT-Strukturen sind in vielen Versorgungsunternehmen ein erheblicher Kostentreiber. Große Abrechnungssysteme sind durch Unbundling, Umsetzung regulatorischer Anforderungen und vertriebliche Anforderungen zu Dauerbaustellen geworden. Auch Modifikationen, neue Schnittstellen und Erweiterungen tragen zu einem signifikanten Fixkostensockel bei, der es erschwert, neue Produkte und Dienstleistungen schnell und flexibel auf den Markt zu bringen.
Hier ist eine Prozess- und IT-Strategie notwendig, die verschiedene Umsetzungsformen annehmen kann: vom Wechsel auf eine IT-Plattform bis zur Auslagerung ganzer Prozesse in die Cloud oder gar der gesamten Betriebsführung.

Durch gute Kommunikation Unterstützung erreichen

Ein Ergebnissteigerungsprogramm, das diese fünf Aspekte adressiert, lässt sich in vier bis sechs Monaten durchführen, abhängig von der Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Zum Aufbau und Erhalt der Veränderungsbereitschaft in den Unternehmen sollte ausreichend Zeit für Kommunikation und die Herbeiführung von Gremienbeschlüssen vorgesehen werden.

Entscheidend für den Erfolg des Ergebnissteigerungsprojekts ist, Gründe und Ziele klar an Führungskräfte und Mitarbeiter zu kommunizieren, das Top-Managements direkt zu beteiligen, schnelle Entscheidungen bei Weichenstellungen zu treffen sowie Arbeitsgruppen so sorgfältig und prozessorientiert zusammenzustellen, dass mögliche strukturelle Konflikte bewusst mit einbezogen werden.

Wichtig ist ferner, dass sich ein Energieversorger bei einem Ergebnissteigerungsprojekt nicht blind an Benchmarks anderer Unternehmen orientiert, sondern Best Practice-Beispiele transparent diskutiert und erreichbare Verbesserungspotenziale daraus ableitet. Ein solches Vorgehen stellt die Zustimmung und Unterstützung durch die Mitarbeiter sicher.

Vom Berater verlangt ein solcher Ansatz die Bereitschaft, sich auf die Situation eines Unternehmens einzulassen, sowie branchenspezifische Kompetenz. Eine reine Moderation führt in der Regel nicht zum Erfolg.

Werden die genannten Faktoren berücksichtigt, lassen sich Ergebnisverbesserungen in der Größenordnung von zehn Prozent des Umsatzes regelmäßig beobachten.
 
*Dr. Matthias von Bechtolsheim, Partner und Leiter Energy & Utilities Practice, Innovations- und Strategieberatung Arthur D. Little, Frankfurt

 
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Freitag, 27.06.2014, 10:27 Uhr