E&M: Bei Trianel galt seit der Gründung 1999 nur das olympische Motto „höher, schneller, weiter“ – bis zur Krise mit den eigenen Kraftwerken und den absackenden Börsenstrompreisen. Kann Trianel auch Krisenbewältigung?

Becker: Trianel hat sich in der Tat in den zurückliegenden 18 Jahren zu einer Erfolgsgeschichte entwickelt. Mit unseren heute gut 300 Mitarbeitern haben wir immer wieder neue Themenfelder besetzt und nach vorne gebracht. Ja, wir sind jetzt angesichts der Verluste in der Erzeugung und dem Margendruck beim Handel, unserem Kerngeschäft, an einem Punkt angelangt, an dem Konsolidierung angesagt ist. Wir haben, wie bekannt, bei unseren Kraftwerken und dem Gasspeicher bereits gegengesteuert. Das reicht aber nicht mehr angesichts der weggebrochenen Erlöse im Handelsgeschäft. Vergleichen Sie uns mit einem blühenden, aber zu breit gewachsenem Rosenstrauß, der an der einen oder anderen Stelle getrimmt werden muss.

E&M: Herr Runte, was wollen Sie trimmen?

Runte: Zuerst zur Krisenbewältigung: Dass es bei uns die Notwendigkeit gibt, etwas zu verändern, dem haben alle Gesellschafter, Gremien, Mitarbeiter und Betriebsrat zugestimmt. Ja, die Krisenbewältigung wird von allen mitgetragen, sonst könnten wir erst gar nicht anfangen. Wir haben ein Restrukturierungskonzept entwickelt, dessen Umsetzung bereits läuft.

E&M: Wie sieht dieses Konzept aus?

Runte: Es gibt drei Bausteine, nämlich Kosteneffizienz und Kostensenkung, dann die Prozess- und IT-Optimierung sowie die Fokussierung einzelner Geschäftsfelder. Wenn wir mit der Restrukturierung Erfolg haben wollen, und das wollen wir, müssen wir diese Bausteine schnell umsetzen.

E&M: Kosteneffizienz heißt in der Regel Entlassung von Mitarbeitern. Wie viele Trianel-Mitarbeiter müssen gehen?

Runte: Lassen Sie es mich anders ausdrücken: Unser Ziel ist es, die Kosten insgesamt um 7,5 Millionen Euro zu senken. Das sind etwa 15 Prozent unserer Gesamtkosten.

"Unser Ziel ist es, die Kosten um 7,5 Millionen Euro zu senken"

E&M: 7,5 Mio. Euro heißt bei jährlichen Kosten für einen Mitarbeiter von rund 100 000 Euro die Entlassung von 75 Mitarbeitern, oder?

Runte: Diese Rechnung ist falsch. Bei einem Restrukturierungsplan entfällt in der Regel die eine Hälfte der Kosten auf die Mitarbeiter, die andere Hälfte auf Sach- und Fremdausgaben. Dass uns Mitarbeiter bereits verlassen haben und weitere gehen, wobei wir möglichst viel Fluktuation ausnutzen, ist Tatsache.

E&M: Wie viele Mitarbeiter sind bereits gegangen, wie viele sollen noch folgen?

Becker: Die jährliche Fluktuationsquote liegt bei uns bei etwa zehn Prozent. Gemessen an dieser Basis müssen wir in diesem Jahr keine zusätzlichen Stellen abbauen. Noch ein Wort zur Krise: Wir haben unsere Restrukturierung frühzeitig und offensiv angepackt und werden gestärkt aus dieser Phase hervorgehen. Mit kosteneffizienten Strukturen sehen wir uns im intensivierenden Wettbewerb um Großhandelsdienstleistungen gut aufgestellt – hier sehen wir uns auch als Partner für regional fokussierte Kooperationen – wir wissen schließlich, wie Kooperation auf Augenhöhe funktioniert.

Runte: Ein Beispiel dafür ist die IT- und Prozesslandschaft, die bei Trianel bislang vielfältig und kleinteilig gewesen ist. Wir sind dabei, all das auf neue Füße zu stellen und die Organisation dafür anzupassen. Damit werden sich beispielsweise im Handelsgeschäft neue Möglichkeiten ergeben, was auch zu neuen Einnahmen führt.
Becker: Für mich ist unser Direktvermarktungsgeschäft dafür ein gutes Beispiel. In diesem Bereich zählen wir zweifellos zu den Unternehmen, die mit als erste die Chancen der Grünstromvermarktung erkannt haben – und das war nur möglich, weil wir schnell und dezentral agiert haben. Allerdings reichen die „handgestrickten“ Systeme, mit denen wir ursprünglich gestartet sind, in einem standardisierten Geschäft nicht mehr aus, um Kostenvorteile zu ermöglichen.

E&M: Herr Runte, Sie wollen die Geschäftsfelder bei Trianel neu ausrichten. Was heißt das konkret?

Runte: Das Handelsgeschäft bleibt unser Brot-und-Butter-Geschäft. Das vorab. Wir prüfen derzeit den Bereich Direkt- und Flexibilitätsvermarktung. Es geht darum, wie wir die Zusammenarbeit mit unseren Partnern fortsetzen und inwieweit wir unser Portfolio anpassen. Bei der Digitalisierung, Stichworte sind da Smart Metering, Trianel Ped und Trianel Desk, gehörte die Trianel immer zu den Vorreitern. Diese Rolle wollen wir künftig auch beibehalten. Da wir derzeit alles überprüfen, will ich keinen Ergebnissen vorgreifen.

E&M: Geht es dennoch nicht konkreter?

Runte: Was wir auf jeden Fall für unsere Stadtwerkekunden machen wollen, ist die Aufbereitung und Analyse der Kundendaten, die demnächst mit den Smart Metern auf die Unternehmen zukommen. In diesem Bereich wollen wir zu den Vorreitern zählen. Ich glaube an die Zukunft des Smart Meterings. Das Geschäft wird nicht sofort brummen, insgesamt sehen wir hier aber weiterhin Chancen. Und wir werden weiter bei der Entwicklung dezentraler Energieprojekte wie Wind- und Solarparks aktiv bleiben. In diesem Bereich wollen wir unser Team sogar aufstocken.

Becker: Wir haben in der Tat einige Geschäftsfelder angepackt, die sich nicht so entwickelt haben, wie wir und unsere Gesellschafter sich es vorgestellt hatten. Ich erinnere nur aus der Vergangenheit an unsere langfristigen Gasbeschaffungsverträge, ein Thema, das wir nach reiflicher Prüfung wieder fallen gelassen haben. Wir verstehen uns als Innovationstreiber für Stadtwerke, da passiert es immer wieder mal, dass einige Ideen nicht richtig fliegen.

E&M: Herr Runte, läuft die Überprüfung Ihres Direktvermarktungsportfolios, das derzeit knapp 5 100 MW umfasst, auf eine Verkleinerung hinaus?

Runte: Lassen Sie uns darüber noch einmal im Herbst reden, dann haben wir unsere Überprüfung abgeschlossen. Uns ist bei diesem Geschäft ein stabiler Ergebnisbeitrag weitaus wichtiger als ein ständig wachsendes Portfolio.

E&M: Trianel hat Trianel Ped stets als innovative Erfolgsgeschichte verkauft. Ist der Verkauf an Vattenfall ein Indiz dafür, dass Trianel für die Restrukturierung Geld braucht?

"Bei uns ist jetzt nicht das große Verkaufen angesagt"

Becker: Der Verkauf ist unabhängig von der laufenden Restrukturierung zu sehen und ist eine strategische Entscheidung. Solche Portale leben von der Zahl der Kundenverträge. Dafür hätten wir eine eigene Marke aufbauen müssen, womit wir aber unseren Stadtwerkekunden Konkurrenz gemacht hätten. Vattenfall mit seinen vier Millionen Kunden entwickelt die Plattform weiter und gewährt Stadtwerken Sonderkonditionen, womit allen gedient ist. Bei uns ist jetzt nicht das große Verkaufen angesagt, sondern Konsolidierung und Konzentration.

E&M: Dennoch, bleiben wir beim Verkaufen. Wann gibt Trianel die Projektrechte für das geplante GuD-Kraftwerk Krefeld-Uerdingen ab?

Becker: Die Bereitschaft in unserem kommunalen Eignerkreis, in ein solches Projekt zu investieren, ist derzeit begrenzt. Unabhängig davon zählt der Standort im dortigen Chempark für mich weiterhin zu den energiewirtschaftlich interessantesten.

E&M: Herr Runte, glauben Sie auch an die Zukunft von Kapazitätsmärkten für fossile Kraftwerke? Die damit verbundenen Zahlungen würden Ihre defizitäreren Kraftwerke zumindest entlasten.

Runte: Nicht nur die Engländer und Franzosen glauben an Kapazitätsmärkte, sondern auch ich. Ich halte die Einführung eines Kapazitätsmarktes für überfällig.

E&M: Was Trianel sehr entgegenkäme. Immerhin schleppen Sie durch Ihre Beteiligung am Kohlekraftwerk Lünen bis weit in die 2020er-Jahre hinein jährlich ein Minus von rund zehn Millionen Euro mit sich herum.

Becker: Unser Wirtschaftsplan für die nächsten fünf Jahre sieht vor, dass wir diesen Verlust durch das operative Geschäft kompensieren müssen, sprich in diesem Zeitraum rechnen wir mit keiner Kapazitätsprämie. Wir gehen zwar von steigenden Strom- und CO₂-Preisen nach 2022 aus, das hilft uns aber nicht in den kommenden fünf Jahren. E&M